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宝洁分销体系分析

时间:2019-04-14 09:20:40  来源:本站  作者:
公司

  宝洁分销体系分析_销售/营销_经管营销_专业资料。宝洁分销体系分析 企业简介: 始创于 1837 年 的宝洁公司,是世界上最大的日 用消费品公司之一。每天,宝 洁公司的品牌同全球的广大消费 者发生着三十亿次的亲密接触。 宝洁公司 在全球 80 多

  宝洁分销体系分析 企业简介: 始创于 1837 年 的宝洁公司,是世界上最大的日 用消费品公司之一。每天,宝 洁公司的品牌同全球的广大消费 者发生着三十亿次的亲密接触。 宝洁公司 在全球 80 多个国家 设有工厂或分公司,所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区,其中包括美容 美发、居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食 品及饮料等。 旗下产品:宝适、佳洁士、汰渍、 碧浪、舒肤佳、飘 柔、潘婷、海飞 丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸 王、吉列、博朗等。,目前 在广州、 北京、上海、成都、天津、东莞及 南平等地设有多家分公司及工厂, 员 工总数超过六千三百人,在华投 资总额超过十亿美元。 宝洁公司是 中国最大的日用消费品公司, 大中 华区年销售额超过二十亿美元。 飘 柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰 渍及吉列等品牌在各自的产品领域 内都处于 领先的市场地位。 中国宝 洁是宝洁全球业务增长速度最快的 区域市场之一。 垂直一体化分销体系类型 垂直一体化分销体系类型 ? ? 公司型垂直一体化分销体系是指由一家公司拥有或控制若干个生产 商企业、批发商企业、零售商企业等机构。 管理型的分销网络体系一般是由那些规模大、实力强的企业作为牵 头,统组织和协调渠道各个成员的利益和统一规范管理渠道网络系统的 模式。 合同型的分销网络渠道,也称契约式分销网络渠道,它是指分销渠道系 统中的各个独立的经销商,为了共同开发产品的市场,以合同为基础,组 成联合的分销网络体系。 ? ? 宝洁公司的在执行分销一体划策略的过程当中。对于分销商, 不仅把分销 商看成是客户,同时更把分销商看成是一个分销平台。 并通过人性化的分销 模式,为其培训销售代表这为宗洁公司的一体 化分销与一体化执行提供了必 要的基础。宝洁公司认为,一次成功的分销过程,实质是一个货物分流的标准 化执行过程。比较容易实现标 准与统一的是品牌策略、价格策略;最为阑难 的就是执行的标准与统一,这其中的标准及统一的达到最为关键的就是对经 销商的培训。一体化营销改造计 划是指帮助经销商进行宝洁式的改造。这 样宝洁与经销商很容 易对面临的问题达成共识,即便发生冲突。双方的管理 人员也容易 沟通、解决。这样,通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作。 经 过互动式的调整,大大降低了渠道成员之问的冲突,减少了许多渠 道成员 之间无谓的内耗。不但节约了各渠道成员的单个成本,而且 降低了渠道系统 的总成本,提高了渠道系统的效率。宝洁公司,很大程度上归功于其分销及其 分销一体化的成功。 因为宝沽明白:“一流的产品、一流的服务、一流的品 牌策略、一 流的品牌形象,如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会,销 售额将永远是零”。 ?宝洁公司的分销渠道 还有专业和网络渠道。每个渠道的策略都有所不同。现在的发展方向是把分销商的能力培 养起来,提高其物流,销售管理水平,增加覆盖的范围和强度。HSC是未来宝洁增长的最 大动力,也是宝洁最擅长的渠道,这一渠道注重品牌管理和销售管理,宝洁产品在货架上 的实力是这一渠道最大的优势之一。宝洁的促销管理很复杂,主要分为两大类,一类是新 品管理,一类是普通促销管理。 ? 宝洁公司的渠道主要有4个,一个是DMC,即分销商渠道,第二是HSC,即大卖场渠道, ? “分销商即办事处”是宝洁公司的一句口号,它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理 工作均以分销商为中心切终端铺货、陈列等工作,必须借助分销商的力量。它更意味着, 宝洁公司视分销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际 上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制分销商,是为宝洁公司助销理念 的核心,从中不难看出,宝洁自始至终对终端的看重 ? ? 应对策略 宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看,导致宝 洁公司垂直渠道冲 突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标 差异。 宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场, 通 过广告攻 势建立强大的品牌力, 实现消费者的高度认同, 再配以营销渠 道的协助, 以提升产 品的市场销量。 但经销商却更倾向于经 营毛利率更高的短期盈利产品, 特别是一些区域分销 商大多采 用多品牌经营, 他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的 途径。 可以看到, 许 多区域经销商同时经营包括联合利华、 花王、 高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌 的产品。 这样, 必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、 人力、仓储运输等资源。 面对这种目标冲突和经营行为冲突 的现实, 宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营 思路和恰当 使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突。 ? 建立信息管理系统宝洁公司推出了基于 DOS 系统的分销商生意管理系统(DBS ) 以及后来的自动订单生 成、电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货 系统(EDR ) 。这一系统信息沟 通及时,准确;节省时间,节约费用;更可以使管理人员 从琐碎的细节中解放出来,能以更 多的精力考虑全局的发展。 为了更好进行管理,在渠道建设时期,宝洁公司就建立了助销模式,助销 , 是一种销 售 管理体系 , 但它不是以管理内部职员为目的 , 而是以管理经销商、管理零售终 端为目的的销售 管理体系。宝洁公司还要求经销商组建宝洁产品专营小组 , 由厂 方代表负责该小组的日常管理。专 营小组构成一般十人以上 , 具体又可分为针对 大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售 小组。每个销售人员在给定的目标 区域、目标客户范围内 , 运用 “ 路线访销法 开展订货、收 款、 陈列、 POP 张 贴等系列销售活动。 为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理, 专营小 组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。宝洁公 司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、 垂直渠道冲突管 理和水平渠道冲突管理三种类型来分析, 借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管 理中的具体 运作和成功经验。 ?

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