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业务流程

时间:2019-06-23 02:25:25  来源:本站  作者:
公司

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  业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

  迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A.Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义:我们定义某一组活动为一个业务流程,这组活动有一个或多个输入,输出一个或多个结果,这些结果对客户来说是一种增值。简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

  H·J·约瀚逊:业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

  竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图,就可以同时说明业务、工作的流程,还可以在流程中明确各自的分工和职责,关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本五方面问题。

  业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述;更在于对企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

  这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润的最大化。

  业务流程是有层次性的,这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。

  。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程(其中包括了整个企业的大的战略),然后对其中的每项活动进行细化,落实到各个部门的业务过程,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

  业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。

  为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行,业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

  人是业务流程的驱动者,组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程,每一个人都会有自己清晰的职责,要求具有良好的沟通协作意识和团队意识,明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。

  首先,每个人员都能查看到这些业务流程,他们需要充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的,这些业务流程通过切合他们理解能力的方式(切合业务的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等)得以展现。

  其次,对于流程运行中存在的问题或瓶颈,每个人员都要积极反馈(提出修改的建议,或者在权限范围内直接修改)以促进流程的持续改进,业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责,每一个员工都要参与其中,否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束,在这个规则和约束范围内,员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改,这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。

  从企业投资者的角度来讲,好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此,对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。财务数据是最关键的数据,但这种分析不一定完全是由数据支撑的,有些是不能量化的,比如人员效率等等。

  良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口,可以降低业务之间的耦合度,使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。

  对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作,但是并不代表没有方法可循。一般来说,建模需要处理好以下几个方面:

  之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。

  业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯,有利于企业业务模型的建立。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程,然后对其中的每项活动进行细化,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

  业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行,业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

  企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务,也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的,也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上,同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。

  业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程,企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现,反过来说,可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。

  基于以上思想,首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是:学习国内外先进企业经验,对企业的经营和管理模式的定位进行研究,找出其存在的问题和差距,结合企业的业务特点和公司战略,对企业经营和管理模式进行重新定位,其核心是形成新的管理理念。

  所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念,其内容极为丰富,不拘一格。目前,信息化建设过程中常见的新管理理念是:实现从传统的事后管理(静态管理)向实时管理(动态管理)转变,部门管理(职能管理)向岗位管理(流程管理)转变,定性管理(主观管理)向定量管理(客观管理)转变,分散管理向集中管理转变等。

  以职能管理向流程管理转变为例来说明:传统的企业管理是职能管理,也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责,具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进,其目的是缩短信息交互时间,提高客户反应速度。

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